Erfahrungsbericht: Neurodivergent Leadership in der Praxis – von Gerlinde Heil

Gerlinde Heil, Didaktikerin, Gründerin und CEO von Science Pool, einem privaten Bildungsunternehmen (KMU mit 50-60 Angestellten), das sich mit MINT-Vermittlung befasst. Das Angebot umfasst Schulworkshops im Haus Science Pool, Freizeitpädagogik, Ferienprogramme und Events österreichweit. 

Eigentlich wurde der Science Pool gegründet, um die Interessen begabter Kinder und Jugendlicher zu fördern. Dabei gibt und gab es Schnittstellen mit weiteren Neurodivergenzen – besonders AD(H)S und Autismus-Spektrum-Störung (ASS). Die Grenzen sind, wenn sie überhaupt existieren, fließend. Eine „Kochrezeptmethodik“ gibt es nicht. Allerdings funktioniert eine gewissermaßen „gemeinsame Sprache“: Als selber Neurodivergente ist es schon recht viel einfacher, neurodivergente Kinder zu unterrichten, zu coachen, zu interessieren.
Als diese Kinder älter wurden, suchten sie Jobs. Und blieben auch während des Studiums im Science Pool als Vermittlungspersonen.

Das ist mittlerweile schon lange her, die damaligen Studierenden sind in ihren Brotberufen gelandet, die Arbeit im Science Pool ist kein Job mehr – was geblieben ist: Ich leite ein Unternehmen als Neurodivergente, das viele Neurodivergente angestellt hat und viele Neurodivergente unterrichtet.
Dass Unterschiede in der Form der Zusammenarbeit bestehen, wird mir nur selten bewusst. Die Hierarchien sind sehr flach, kaum erkennbar und fluid. Sie beruhen auf Spezialistentum. Andererseits greifen alle unsere Tätigkeiten, Events, Projekte, Kinderkurse, Workshops auf den gleichen Personenpool zu, daher kann jeder alles. Allerdings eben nicht immer gleich gut oder gleich gerne.

Hier muss die Einsicht in die Notwendigkeit bestehen, und auch darin, dass die Erfahrungen einer Person, die etwas nicht gern macht, für alle anderen sehr hilfreich sind. Wesentlich ist auch das Wissen um und die Akzeptanz der Besonderheit aller anderen: Offenheit ist eine Bring- und Holschuld. Leistung allerdings auch. Manchmal kommt bei einigen Personen die Leistungskurve in Wellen, das ist gut zu integrieren, wenn man es weiß und kennt und auch die betroffene Person damit gut umgeht. Oft helfen schon kleine Anpassungen der Arbeitsumgebung – Geräusche, visuelle Achsen, Kernzeiten.
Umso weniger das Team durch unnötige Kleinigkeiten belastet ist, umso lieber arbeitet es. Eustress leitet besser als ein Chef.
Allerdings „kracht“ es schon auch. Und gerade intelligente Menschen können gut abschätzen, wo es weh tut. Kritik tut immer weh, besonders klugen Leuten tut sie meist besonders weh. Viele sind nicht daran gewöhnt, Fehler zu machen, das alles weiß ich natürlich auch aus eigener Erfahrung: Wer viel arbeitet, macht auch entsprechend mehr Fehler. Und es interessiert mich im Normalfall nicht, wer den Fehler macht, sondern dass er kein zweites Mal passiert.

Wesentlich ist einerseits ein hohes Maß an Toleranz, andererseits auch, die Grenze zwischen Toleranz und Gefährdung zu definieren. Notfalls täglich neu.

Fazit: Eine „Kochrezeptkommunikation“ mit Mitarbeitenden gibt es auch nicht. Aber auch hier funktioniert die gewissermaßen „gemeinsame Sprache“. Und Diversität ist bei uns Norm.
Mikromanagement funktioniert unter Neurodivergenten nicht besonders gut – auch, weil ich es selber nicht gern ausübe. Der größere Frei- und Gestaltungsraum unterstützt bei den meisten auch ihren Willen, Verantwortung zu übernehmen, auch und vor allem für Kinder, die auf Grund ihrer Interessen und Besonderheiten auch besondere Förderung brauchen.
Als neurodivergente Person Rücksicht der anderen Teammitglieder zu verlangen, bloß weil man neurodivergent ist, funktioniert im Kontext unserer Tätigkeiten allerdings nicht pauschal. Neurodivergenzen nutzbringend einzusetzen, allerdings schon – niemand muss darunter leiden, schnell zu denken!